Другое дело, что, как ни прискорбно, довольно
проблематично оценить выгоду от промо-акций, мерчандайзинга и рекламы.
Существуют, конечно, различные методы оценки эффективности промо- и
прочих сервисных служб и программ (метод семантического дифференциала,
опросы, тесты, оценка степени лояльности к бренду, планограммы, доля
полочного пространства и т.п.). Но когда начинаешь
разбираться, довольно скоро понимаешь, что все методы оценки
эффективности связаны с маркетингом и только с ним. Получается
замкнутый круг: удачная BTL свидетельствует о хорошей работе и высоком
уровне маркетологов, а хорошие маркетологи всенепременно гарантированно
подготовят и проведут отличную акцию.
Отсутствие четкого финансового критерия в оценке
эффективности, а порой и целесообразности вообще организации
маркетинговых структур и акций — основная причина
несколько «отсталого» положения маркетинга в нашей стране: не все
участники бизнес-отношений понимают важность данного сервиса, а
непредсказуемость и весьма вероятностный характер результатов (под
результатами, само собой, понимается, прежде всего, объем продаж)
действуют «остужающе» при распределении бюджетов, когда речь заходит о
выделении средств на рекламу. Впрочем, справедливости ради стоит
отметить, что налицо тенденции к изменению ситуации.
Помню, в начале карьеры меня сильно беспокоило
отсутствие четких финансовых правил и показателей для оценки
эффективности мерчандайзинга и BTL. Правда, после очередного тренинга
его ведущий несколько развеял мою печаль, сказав что-то вроде: да не
парься ты, это просто расходы на рекламу.
Таким образом, в этой сфере большее значение имеют
не реальные цифры. Сэйлзы всегда могут сказать, что это их заслуга;
бухгалтерия объяснит успех тем, что клиентам удобно работать с надежным
партнером, не рискуя привлечь внимание фискальных органов; склад укажет
на четкую логистику и т.д. Ведь вполне нормально, что
любая научная дисциплина использует собственный методический аппарат
для изучения, описания и оценки своего предмета. А если кто-то этих
методов не понимает — это их проблемы.
Главный вывод из подобных размышлений в том, что
оценить реально весь комплекс взаимосвязей между качественной рекламной
кампанией и количественными и финансовыми показателями невозможно.
Ну есть порошок №1, мне-то что? Я лично все равно уже давно перешел на B-бренды.
Рассмотрим в качестве примера расчетов эффективности BTL-активности следующую распространенную формулу:
Vто = Vcр. чека х Vк-ва покупат. х Nдн.,
где Vто — товарооборот;
Vcр. чека — стоимость средней покупки (чека);
Vк-ва покупат. — среднее количество покупателей в день;
Nдн. — количество дней.
Такая схема применяется для выбора оптимального
набора промо-точек. Она не лишена некоторых недостатков, ведь параметры
далеко не равноценны. В частности, размер среднего чека — фактор
безусловно важный для оценки социально-экономических характеристик
покупателя (ясно, что продукт премиум-класса следует продвигать в ТТ с
большим средним чеком, и наоборот).
Среднее же количество покупателей должно быть
максимально большим, поскольку основной задачей любой BTL-акции
является охват как можно большего количества потенциальных покупателей.
Это имеет смысл, даже если часть покупателей не входит в таргет-групп.
Сегодня не входит — завтра войдет. Вообще, интуиция
одного человека в маркетинге порой значит куда больше, чем
аналитическая работа целого отдела. Одним словом, и здесь работает
пресловутое Правило Парето.
Количество дней — параметр весьма
неоднозначный: если, скажем, продуктовый супермаркет покупатель
посещает обычно не реже, чем 1 раз в неделю, то покупка бытовой
техники, например, происходит не так часто. Соответственно, охватить
всех потенциальных покупателей в короткий срок будет довольно
проблематично.
И конечно, очень важна подача своего труда. Не
стоит забывать об EQ (emotional quotinent). По некоторым оценкам, этот
показатель, определенный Дэниэлом Гоулманом как «способность осознавать
свои эмоции и эмоции других, чтобы мотивировать себя и других, и чтобы
хорошо управлять эмоциями наедине с собой и при взаимодействии с
другими», более важен для карьерного роста, чем IQ.
Для маркетолога этот коэффициент (кстати, он в
отличие от IQ может успешно корректироваться), думаю, еще более важен,
чем для сэйлза.
А теперь давайте рассмотрим несколько «обнаженных»
фактов. Приведу расценки на промо по данным одного известного
рекламного агентства. Стоимость одного часа промоутера (в просторечье — «промика») стоит не так уж дорого — от 5 до 15 у.е.
Возьмем для примера промо-акцию в пяти
супермаркетах, по 6 часов 3 дня в неделю в течение месяца. Такая схема
представляется наиболее оптимальной: обычно основной наплыв покупателей
происходит в четверг, пятницу, субботу, воскресенье. Именно эти дни
считаются наиболее благоприятными для проведения BTL-акций.
Считаем:
Работа промоутеров: 10 (в среднем)*6*5*3*4 = $3600.
Работа супервайзера (один супервайзер на трех промоутеров) — от $80 за день работы:
80*2*3*4 = $1920. Вместе выходит $5520. Кажется, немного. Но это еще не все.
Плюсуем расходы на креатив, координацию. Только не спрашивайте, что сюда входит!
В процессе общения с одной весьма миловидной
барышней из рекламного агентства мне удалось более-менее удостовериться
в том, что тут-то и снимают самые сливки. По всей видимости, здесь
возникают дополнительные возможности заработка: «откаты», пардон,
комиссионные, изготовителям POS-материалов, дизайнерам и прочим
«криэйторам». К тому же непонятно, как оценить реальную стоимость
креатива.
К полученной сумме прибавьте еще комиссионные агентства (как правило — 15–20%
от стоимости проекта). В общем, судя по инсайдерской информации,
итоговая стоимость проекта превышает чистые расходы на «полевых»
специалистов по крайней мере в два раза.
Итак, на выходе получаем, что по самым скромным
подсчетам за такую промо-акцию придется выложить из своего бюджета
сумму порядка $10000–12000.
Впрочем, в регионах расценки несколько дешевле, и промо можно заказать со скидкой 30–40% от московского ценника.
Существует также еще один немаловажный сервис — мерчандайзинг.
Термин довольно известный, хотя часто он понимается несколько уже, чем
есть на самом деле. Как правило, этот процесс ассоциируется в массовом
сознании с бесконечными войнами за метры полки, которые ведут «мерчи» в
супермаркетах. На самом же деле, мерчандайзинг включает в себя огромное
количество различных методов и способов стимулирования спроса в
помещении магазина, организации покупательских потоков, правил
размещения товарных групп (этакий фэн-шуй общества потребления), даже
звуковое и визуальное сопровождение. Все это оружие из арсенала
мерчандайзинга, и грамотный специалист способен увеличить объемы продаж
по товарной группе или по магазину в целом на 80–100%.
Следует заметить, что в зависимости от организации
работы фирмы, специфики рынка и продукта может варьироваться и комплекс
должностных обязанностей мерчандайзера — от грузчика-раскладчика и до торгового агента с оформлением первичной бухгалтерии.
Зарплатная вилка, соответственно, довольно велика,
но в среднем одно посещение мерчандайзера обходится вендору около $15,
если пользоваться услугами «со стороны».
Допустим, мерчандайзер делает 120 посещений в
месяц (по 5–6 в день). В итоге получаем $1800 за одного линейного
сотрудника. Значит, работа пяти мерчандайзеров стоит около $9000 в
месяц.
Давайте рассмотрим структуру и схему работы гипотетического отдела BTL.
Например, в штате отдела трудятся: начальник отдела, супервайзер и мерчандайзеры (5 человек).
Мерчандайзеры занимаются выкладкой продукции — в рамках отведенных полок согласно установленным принципам выкладки и рекомендуемым планограммам.
А в выходные… работают промоутерами!
Сверхурочное участие в промо — дело
сугубо добровольное, и сотрудники получают за него полуторный оклад (ТК
нужно чтить!). Также можно проводить дополнительные мотивационные
программы: конкурсы на лучшего промоутера с денежными призами, ценными
подарками, предоставлением внеочередных отпусков и т.п.
Зарплата мерчандайзеров в среднем по Москве
составляет около $500–600 в месяц. С учетом всех бонусов и
сопутствующих расходов может получиться немногим больше, но все равно
затраты на содержание собственного отдела обходятся намного дешевле,
чем аутсорсинг.
Мерчандайзеры — 5*650 = $3250.
Супервайзер — $1000.
Начальник отдела или аналитик — 1500-2000 $.
Допуская, что креативная часть работы выполняется
руководителем, мерчандайзинг и промо (вместе!) будут стоить компании
около $6500 в месяц.
Что касается сопутствующих затрат (в частности, на
POS), то на поверку это выходит не так уж дорого. К тому же в этом
случае возникает возможность «прицепиться» к производителю, например,
совмещая логотипы вендора и собственный. Это хорошая предпосылка для
последующего вывода на рынок собственного бренда.
Более того, можно ведь обсуждать с вендором вопрос
о частичной или даже полной компенсации затрат на содержание отдела
мерчандайзинга.
В общем, все довольны:
• Производитель получает хорошую дистрибуционную систему с дополнительными сервисными услугами.
• Сам дистрибутор, имея в рукаве такой козырь, получает хорошие условия от вендоров и ритейлеров.
• Розница освобождается от лишней работы по выкладке продукции.
• Мерчандайзеры — как правило, студенты-вечерники — получают деньги.
Простое сопоставление бюджетов — $20 000 и $7000 — позволяет
сделать вывод, что свой отдел мерчандайзинга, осуществляющий и
промо-акции, может обходиться фирме в 2–3 раза дешевле, чем аутсорсинг!
А ведь считается, что аутсорсинг выгоден, если стоимость его не превышает более чем на 20% содержание собственной структуры.
Единственным существенным недостатком данной
схемы, пожалуй, можно назвать недостаточность проработки
промо-мероприятий. Сотрудникам отдела приходится совмещать несколько
должностей в одном лице, что не лучшим образом сказывается на качестве.
Но вопрос этот со временем решаем: по ходу развития отдела можно
разрабатывать должностные инструкции, внедрять механизмы мониторинга
качества исполнения работы полевыми сотрудниками, накапливать опыт и
статистические данные для корректировки работы структуры. На создание
четкой и полноценно работающей структуры своего отдела нужно не меньше
года. Само собой, предложенная схема пригодна не для всех: кому-то это
покажется слишком обременительным, кому-то — не нужным в
силу специфики рынка или продукта… Но выгоды от внедрения такого
«ноу-хау» при прочих равных условиях вполне очевидны.
Преференции
Преимущества содержания собственного отдела BTL и проведения промо-акций силами мерчандайзеров.
1. Более полное знание продукта промоутерами.
2. Наличие
налаженных связей с персоналом магазина и ассортиментом (можно ставить
мерчандайзера промоутером именно в тот магазин, с которым он уже
работает).
3. Относительная дешевизна (расходы на промо-акции подобного масштаба, проводи их аутсортеры, были бы несоизмеримо выше).
4. Возможность
оперативной, в короткие сроки, подготовки к промо: не требуется время
на подбор персонала, согласование с сетями условий проведения и т.п.
5. Ритейлеры, как правило, очень охотно идут навстречу в проведении акций, им это выгодно и интересно.
6. Дополнительная
мотивация для мерчандайзеров: акции, как правило, проходят в выходные,
соответственно оплачиваются дополнительно. В условиях довольно низкого
зарплатного «потолка» на данной позиции это хорошая возможность
дополнительного приработка.
7. Оперативный полевой аудит промо-активности, ценовой и ассортиментной политики конкурентов, сбор первичной информации для benchmark’ ов и др.