Пятница, 19 Апреля 2024, 14:24
TIME OF BELOW THE LINE
Приветствую Вас Гость | RSS
BTL МЕНЮ
Категории
Планограммы. [1]
Что такое планограмма. Использование свободного пространства в торговом зале.
Эффективность мерчендайзинга. [1]
Эффективность мерчендайзинга. Почему он не работает?
Организация мерчендайзинга. [8]
Как построить мерчендайзинговую систему в отделе, организации.
Главная » Статьи » Мерчендайзинг. » Организация мерчендайзинга.
Мерчендайзинг и торговый маркетинг: системный подход
Мерчендайзинг и торговый маркетинг: системный подход.

Выбор конкретной стратегии стимулирования продаж во многом зависит от того, на каком этапе жизненного цикла находится продукт. Если это стадия внедрения, то программы стимулирования сбыта приобретают особое значение, так как в этом случае необходимо воздействовать и на конечного потребителя, и на промежуточное звено – торговую сеть.

Стимулирование торгового персонала становится все более популярным. По оценке Российской ассоциации маркетинговых услуг (РАМУ), объем рынка BTL-услуг в 2004 году составил 1,05 млрд долларов, а на долю trade promotion пришлось 250 млн долларов. Эксперты прогнозируют пятикратное увеличение объема этого рынка в ближайшие 2–3 года. При этом доля consumer promotion будет сокращаться. В этой ситуации грамотное проведение программы стимулирования торгового персонала может стать одним из решающих факторов при продвижении продукта.
Хороший пример – программа по продвижению новой жевательной резинки Dirol Aeroeffect со вкусом меда и лимона под названием "Найди ключ к успеху", которая проводилась осенью 2002 года и включала в себя мерчандайзинг и стимулирование торгового персонала (trade promotion).
Цели программы:
  • потребительская – представление и поддержка нового продукта;
  • торговая – улучшение торговых отношений для обеспечения поддержки в торговой сети нового продукта.
Охват акции: 2000 торговых точек всех категорий (от ларьков и киосков до сетевых супермаркетов) в городе Москве.
Полевой персонал: 20 мерчандайзеров и четыре супервайзера.
Продолжительность акции: шесть недель.

Механика программы

Новый продукт требует постоянной поддержки выкладки и POS-материалов. Это означает, что мерчандайзер должен посещать точку как минимум через день (а лучше – каждый день). Однако при таком количестве торговых точек штат мерчандайзеров составит 300–350 человек. При средней зарплате мерчандайзера в 300 долларов это довольно затратно.
Необходимо было добиться от торгового персонала самостоятельной поддержки выкладки товара. Для этого разработали многоуровневую систему подарков с розыгрышем главного приза – автомобиля.
Подарки:
  • первый уровень – 100 пластиковых пакетов с символикой продукта;
  • второй уровень – кружка-термос;
  • третий уровень – чайник "френч-пресс";
  • четвертый уровень – плед.
Мерчандайзеры во время посещения торговых точек оценивали их по следующим критериям: наличие продукта, правильность выкладки, наличие и состояние POS-материалов. За каждую позицию начислялось определенное количество баллов. Если на точке соблюдались все условия (то есть точка набирала достаточную сумму баллов), она получала подарок и переходила на следующий уровень. Получение подарка последнего уровня автоматически давало ей право участвовать в розыгрыше автомобиля.
Существует два подхода к расположению нового товара
"Замещение жертвы" – производитель предлагает новый продукт, аналогов которого нет у него в ассортименте, зато есть в ассортименте конкурентов. Товар не располагается в корпоративном блоке, а выносится отдельно или размещается рядом с аналогичной продукцией конкурентов.
"Заимствование популярности" – производитель расширяет ассортиментный ряд либо предлагает новую марку в сегменте, где уже представлена его продукция. В этом случае новинка размещается около своих самых продаваемых позиций.
Таким образом, за время акции мерчандайзер должен был посетить каждую точку всего пять раз. Во время первого визита он общался с торговым персоналом, рассказывал им об условиях акции и предлагал участие в программе. Если они соглашались, мерчандайзер дарил блок жевательной резинки Dirol Aeroeffect и размещал POS-материалы – наклейки, плакат и диспенсер для жевательной резинки. Продукт располагался по принципу "замещение жертвы".
При последующих посещениях мерчандайзер по специально разработанной анкете оценивал торговую точку, торжественно вручал подарок, если точка набирала нужное количество баллов, и исправлял недочеты в выкладке и размещении POS-материалов, если таковые имелись.
При последнем визите в случае выполнения точкой условий акции кроме подарка вручался конверт с номерным ключом, который и участвовал в розыгрыше автомобиля.
Розыгрыш был проведен через неделю после окончания программы.
Из 2000 торговых точек участвовать в акции согласились 1700. Четвертого уровня достигли около половины участников. Среди 537 точек был разыгран автомобиль.
Проблемы
  • Торговый персонал крупных и сетевых магазинов заинтересовать данной акцией было гораздо сложнее, чем продавцов небольших магазинчиков и ларьков. В большом магазине каждый отдел обслуживают несколько продавцов, а подарок на каждом уровне программы был только один. К тому же решение участвовать или не участвовать в акции в крупных магазинах принимают не продавцы, а их руководители. Заинтересовать таких людей еще сложнее. К тому же даже получение согласия не означало, что точка будет соблюдать условия акции. Не станет же директор ходить и проверять правильность выкладки ради получения чайника.
  • Совмещение функций мерчандайзера и торгового представителя не лучшим образом влияло на качество работы полевого персонала. Поддерживать выкладку и размещать POS-материалы – это одно, а рассказать о программе так, чтобы торговый персонал захотел в ней участвовать, – совсем другое. Зарплата торгового представителя выше зарплаты мерчандайзера. Поэтому на программе работали мерчандайзеры, которые в большинстве своем не имели опыта общения с руководством магазинов. Возможно, если бы для проведения акции были набраны именно торговые представители, количество точек, отказавшихся от участия, было бы гораздо меньше.
  • Проблема любой BTL-акции – это ее краткосрочность. Торговый персонал будет поддерживать выкладку только до тех пор, пока ему это выгодно. Как только программа заканчивается, стимул исчезает, и продавцы "забывают" про ваш продукт. Поэтому имеет смысл проводить такие программы с определенной периодичностью, например, во время сезонного увеличения продаж.
  • Еще одна общая проблема BTL-программ – отсутствие унифицированной системы оценки их эффективности. В каждом конкретном случае эффективность оценивается по-разному. Можно измерять долю полочного пространства, численную дистрибуцию или анализировать выполнение правил выкладки и размещения рекламных материалов. Все зависит от поставленных целей. Эффективность нашей акции измерялась количеством торговых точек, согласившихся принять участие в программе, а также количеством точек на каждом уровне. Однако это, скорее, оценка работы мерчандайзеров. Безусловно, данные по продажам также использовались для анализа. Но разделить эффекты ATL-кампании и BTL-программ практически невозможно. К сожалению, должно пройти еще некоторое время, прежде чем мы придем к единым стандартам в этой области.
Рекомендации
  • Прежде всего определитесь, кто вам нужен – торговый представитель или мерчандайзер. Торговый представитель устанавливает и поддерживает отношения с торговыми сетями, общается с руководством магазинов, оформляет заказ на поставку товара, отслеживает и пополняет складские запасы. Мерчандайзер занимается выкладкой товара и рекламной поддержкой его на месте продаж. Средняя зарплата мерчандайзера – 300 долларов. Торговый представитель получает в 2–3 раза больше.
  • Эффективность любой программы по стимулированию сбыта возрастает во много раз, если проводится ее ATL-поддержка. Это особенно важно при выводе на рынок нового продукта. Просто грамотная выкладка не заставит потребителя купить неизвестный ему товар. Если бюджет небольшой и медиаразмещение не представляется возможным, лучше разработать программу, совмещающую trade promotion и consumer promotion или промо-акцию и мерчандайзинг. Затраты будут ненамного выше, зато эффективность вырастет в разы.
  • Программы по стимулированию торгового персонала в больших магазинах, как правило, малоэффективны, поскольку отдел обслуживают несколько продавцов, которым по большому счету все равно, какой товар купят посетители. Поэтому при работе с супермаркетами лучше задействовать команду мерчандайзеров. К тому же содержать штатного мерчандайзера гораздо дешевле, чем постоянно проводить мероприятия по стимулированию торгового персонала. Исключение составляют отделы развесной продукции, где продавец постоянно общается с покупателями и может рекомендовать им тот или иной продукт, а также товары, находящиеся в торговом оборудовании закрытого типа (в секциях элитного алкоголя, надкассовых табачных диспенсерах).
  • Зато в маленьких магазинах, магазинах прилавочного типа, киосках и ларьках такие программы очень эффективны. При реализации проекта мы сталкивались с тем, что персонал таких точек начинал рекомендовать наш продукт покупателям, а потом с гордостью демонстрировал нам отчеты по продажам.
  • Промежуточные подарки должны представлять ценность для торгового персонала. Мало кто верит в выигрыш большого приза. А пластмассовая кружка с вашим логотипом вряд ли кого-то замотивирует. Основываясь на многолетнем опыте, могу сказать, что в качестве подарков наибольшим успехом пользуется мелкая бытовая техника. В киосках и ларьках замотивировать продавца можно определенной денежной суммой. 50 долларов в месяц – и ваш товар всегда будет представлен на витрине.
  • Нельзя забывать о тренингах персонала. Даже если вы набираете опытных мерчандайзеров, знакомых со всеми премудростями выкладки и размещения POS-материалов, необходимо провести тренинг по продукту. Если же вы приглашаете людей без опыта работы, без полноценного обучения не обойтись.
Программа "Найди ключ к успеху" проводилась в 2002 году. Сейчас ситуация изменилась. Эксперты считают, что российская розница в настоящее время находится на стадии, которую можно условно назвать "этапом индивидуальных стандартов". Каждая торговая сеть создает свои стандарты мерчандайзинга в зависимости от покупательской аудитории, пространства торгового зала и расположения товарных групп. А крупнейшие российские сети уже запустили так называемый категорийный мерчандайзинг. Это означает, что управление выкладкой осуществляется в интересах всей товарной категории, а не отдельных брэндов. В этом случае влияние производителей на выкладку сводится к минимуму, а мерчандайзинг осуществляется самой торговой сетью или специализированным агентством.
С одной стороны, это практически исключает "мерчандайзинговые войны", когда ваш товар может быть просто убран с полок мерчандайзером компании-конкурента. С другой стороны, вы теряете контроль за выкладкой вашего товара. Однако в небольших магазинах программы стимулирования торгового персонала все еще идут на ура.

http://m-20.ru/review.php?gr=5&id=537
Категория: Организация мерчендайзинга. | Добавил: belowtheline (21 Сентября 2007)
Просмотров: 2443 | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
В избранное
В закладки
Написать админ-ру
Проверка на вирусы
BTL в интернете
BTL REGION BTL ФОРУМ BTL SOSTAV(f) РАМУ Трейд маркетинг
Статистика
Рейтинг@Mail.ru
Время жизни сайта
На сайте
Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0
Copyright MyCorp © 2024